这些数字似乎透露出一个讯息：中国银保市场正陷入一种僵持的尴尬境地，一方面保持着惊人的成长速度，但另一方面，目前银保产品的种类、复杂程度以及客户服务的整体质量，远远落后于许多西方国家，呈现出既“高速发展”，却又“极度落后”的局面。针对这一现象，日前，波士顿咨询(BCG)和瑞士再保险公司联合发布报告，呼吁中国银保机构必须积极行动，打破市场僵局，推动银保市场的可持续发展。
积弊多，“多对多”待突破
导致银保市场陷入僵局的原因相当复杂，其中最突出的问题是：银行与保险公司的合作模式不当，银行虽可代理多家保险公司的多个保险品牌，但往往是“漫无目的”地销售复杂程度较低的储蓄类产品。这种“多对多”的合作模式虽为银保业务的高速增长铺平了道路，但也同时将中国的银保市场拖入了两难的境地。
可以说，这种“多对多”的模式由来已久。早从2000年起，几乎所有的中资银行都以收取手续费的方式代销保险产品。2003年，监管政策的变化允许银行同时与多家保险公司开展合作，自此，银行网点开始提供各种保险产品。综合来看，中国银保平台上销售的产品大都是储蓄类产品。银行渠道极少销售独立的保障型险种，基本上没有健康险和养老金产品。同样，银行也极少销售非寿险类产品，仅有的几款险种，比如车险、财产保险、贷款险，销售量也极为有限。可以说，这些销售空白点在极大程度上限制了中国银保市场的产品种类。
服务方面的状况也是如此。近年来，银保产品的不当销售比率一直不低。例如，一些保险公司的寿险计划会与银行大规模理财产品搭售，但客户很少能获得这类保险产品的具体指导，甚至有时候对这些产品一无所知。这一趋势已经导致客户对销售不当的产品以及较差的客户服务不甚满意，影响了其对保险产品的需求量。
那么，保险公司为何不针对银行开发定制程度更高的产品和服务呢？首先，在这种“多对多”的银保合作模式下，保险公司缺乏培训银行员工的动力，不愿意帮助他们掌握更有效的销售技巧和产品知识，原因是保险公司担心银行员工会用从他们那里获得的专业技能，来销售其他保险公司的产品。此外，为了争取到理想的“货架空间”，保险公司常常向银行支付丰厚的手续费，从而影响了保险公司本身的盈利能力以及在创新领域的投资能力。另外，从银行角度看，积极提供售后服务可能意味着要减少保险产品种类和代理品牌的数量，从而可能会影响到银行产品组合的竞争力。
因此，不少业内人士都指出，由“多对多”模式导致的产品单一化和服务低质化非常不利于银保市场的健康发展。一方面，严重同质化的银保产品不能满足消费者多层次和不断变化的需求。另一方面，由于片面强调收益率，固定收益型银保产品的保障功能被弱化，而与银行的一些本源业务形成竞争替代关系，降低了银行保险的协同效应。这些失衡的状况阻碍了银保业务模式迈入更为成熟的阶段。如果无法及时改善保险公司与银行在这一模式中的不平等关系，保险公司和客户，最终就连银行自身，都会日益受制于这种产品开发迟滞以及创新能力较弱的不良循环。如果银保机构继续错失满足客户真正的、不断变化的保险需求的关键机会，那么，其他分销渠道就很有可能在下一波增长潮中后来居上。
合作深，银保产品待丰富
“银行已经通过银保业务赚取了丰厚的手续费收入，但事实上这只是冰山一角。”BCG北京办公室的合伙人米嘉博士表示，中国的银保保费要想以相应的速度增长，就必须确保不让那些以手续费率为驱动的二流产品及服务影响保险产品的渗透程度。“可靠性将是银保机构成功销售更复杂产品的关键，他们必须向客户提供所承诺的产品和服务。这就需要更加严格的产品开发流程以及保险公司和银行之间更高的融合水平及排他性。”瑞士再保险公司专家也表示，重新定位的银保业务合作关系能够打造和开发具有差异化优势的产品和服务，将能够获得大量的客户钱包份额，且能提前建立未来的竞争优势(310368,基金吧)，而这当中的关键在于明智地执行这些合作模式——合作规模从地区性到全国性，从单一产品到多种产品。
在联合开发产品上，可以通过很多方式融汇合作双方的专长和人才，打造出极具吸引力的银保产品。例如，双方良好的协作可以从每月一次的营销委员会会议开始。在会议上，银行主要产品线的营销经理与保险公司的代表讨论新的产品创意。在季度战略委员会中，保险产品线经理向银行管理层报告其产品创意，由后者决定深入开发哪些创意。此后，联合产品开发团队为入选创意制订详细方案。最重要的是建立持久的结构，推动双方在所有合作环节上交流意见。
在改善产品上，由于目前中国市场上的产品种类较少，银保机构可以通过很多方案来实现差异化。对大众市场，开发一系列简单定制产品的战略有可能获得最大的成功。比如，英国苏格兰皇家银行在自己的银保业务平台只提供10种产品，其中3种寿险产品，7种非寿险产品。凭借这样一个集中的精简型方案，这家银行得以优化产品设计并提升客户服务质量。而对于富裕客户群，需要提供各种各样满足复杂需求的产品，因此要求销售人员拥有更高的资格以及更个性化的销售流程。
在产品设计上，可以捆绑与生命周期紧密相关的产品。提供与特定人生大事相关的产品组合能够大幅提高银保产品销售额。一般来说，这类产品组合的销售成功率(比如创业、结婚、搬家以及退休等)约为15%~25%，而直销的成功率仅为2%~3%，普通产品跟进销售的成功率为3%~10%。
在销售模式上，采用全面的销售模式。按照对销售交易三步骤的划分，通常有三种基本销售模式：了解客户需求、为客户提供建议以及与客户签订合同。一般模式是，确定客户需求后，银行员工会将客户直接引荐给分行内部保险代理。专家模式则要求银行员工和分行内部保险专员共同确定客户需求，然后由专员监督整个流程的完成。全面的销售模式效率最高，但是，银行员工必须要接受销售各类保险产品的培训。
在售后服务上，提供客户服务和售后支持。银行和保险公司必须共同保障顶级客户服务，这就需要相互协作并将具体职责分配到银行员工、行内保险业务员工、指定分行的保险业务代理以及售后电话服务中心。在这一阶段，是否选用第三方管理机构还需认真权衡，特别是涉及到理赔量较大或理赔流程较为复杂的业务线。此前，由于理赔流程出现纰漏，银保机构已经重新进行战略性调整。因此，在这一方面要慎之又慎。
业内专家一致认为，中国宏观经济发展的力度和速度必然导致市场对复杂保险产品的需求日益增长，而“多对多”的合作模式将影响银保行业的进一步发展。如果银保机构现在就决定整合、提高排他性，并增加产品和服务质量投资，在建立竞争优势上将先行一步。因为，对银行而言，与保险公司建立独家合作关系，将能够更好地满足客户当前及未来的需求，提高交叉销售和手续费收入，由此带来丰厚的利润。对保险公司而言，建立这样的合作关系将有助它们延续保费收入增长趋势，同时还有助它们在客户认知尚未定型、忠诚度还未形成、大多数银保机构在地域影响力仍然有限以及大部分竞争对手产品服务尚未起步的时期，获得巩固领先品牌的绝佳机会。
“银行已经通过银保业务赚取了丰厚的手续费收入，但事实上这只是冰山一角。”BCG北京办公室的合伙人米嘉博士表示，中国的银保保费要想以相应的速度增长，就必须确保不让那些以手续费率为驱动的二流产品及服务影响保险产品的渗透程度。“可靠性将是银保机构成功销售更复杂产品的关键，他们必须向客户提供所承诺的产品和服务。这就需要更加严格的产品开发流程以及保险公司和银行之间更高的融合水平及排他性。”瑞士再保险公司专家也表示，重新定位的银保业务合作关系能够打造和开发具有差异化优势的产品和服务，将能够获得大量的客户钱包份额，且能提前建立未来的竞争优势(310368,基金吧)，而这当中的关键在于明智地执行这些合作模式——合作规模从地区性到全国性，从单一产品到多种产品。
在联合开发产品上，可以通过很多方式融汇合作双方的专长和人才，打造出极具吸引力的银保产品。例如，双方良好的协作可以从每月一次的营销委员会会议开始。在会议上，银行主要产品线的营销经理与保险公司的代表讨论新的产品创意。在季度战略委员会中，保险产品线经理向银行管理层报告其产品创意，由后者决定深入开发哪些创意。此后，联合产品开发团队为入选创意制订详细方案。最重要的是建立持久的结构，推动双方在所有合作环节上交流意见。
在改善产品上，由于目前中国市场上的产品种类较少，银保机构可以通过很多方案来实现差异化。对大众市场，开发一系列简单定制产品的战略有可能获得最大的成功。比如，英国苏格兰皇家银行在自己的银保业务平台只提供10种产品，其中3种寿险产品，7种非寿险产品。凭借这样一个集中的精简型方案，这家银行得以优化产品设计并提升客户服务质量。而对于富裕客户群，需要提供各种各样满足复杂需求的产品，因此要求销售人员拥有更高的资格以及更个性化的销售流程。
在产品设计上，可以捆绑与生命周期紧密相关的产品。提供与特定人生大事相关的产品组合能够大幅提高银保产品销售额。一般来说，这类产品组合的销售成功率(比如创业、结婚、搬家以及退休等)约为15%~25%，而直销的成功率仅为2%~3%，普通产品跟进销售的成功率为3%~10%。
在销售模式上，采用全面的销售模式。按照对销售交易三步骤的划分，通常有三种基本销售模式：了解客户需求、为客户提供建议以及与客户签订合同。一般模式是，确定客户需求后，银行员工会将客户直接引荐给分行内部保险代理。专家模式则要求银行员工和分行内部保险专员共同确定客户需求，然后由专员监督整个流程的完成。全面的销售模式效率最高，但是，银行员工必须要接受销售各类保险产品的培训。
在售后服务上，提供客户服务和售后支持。银行和保险公司必须共同保障顶级客户服务，这就需要相互协作并将具体职责分配到银行员工、行内保险业务员工、指定分行的保险业务代理以及售后电话服务中心。在这一阶段，是否选用第三方管理机构还需认真权衡，特别是涉及到理赔量较大或理赔流程较为复杂的业务线。此前，由于理赔流程出现纰漏，银保机构已经重新进行战略性调整。因此，在这一方面要慎之又慎。
业内专家一致认为，中国宏观经济发展的力度和速度必然导致市场对复杂保险产品的需求日益增长，而“多对多”的合作模式将影响银保行业的进一步发展。如果银保机构现在就决定整合、提高排他性，并增加产品和服务质量投资，在建立竞争优势上将先行一步。因为，对银行而言，与保险公司建立独家合作关系，将能够更好地满足客户当前及未来的需求，提高交叉销售和手续费收入，由此带来丰厚的利润。对保险公司而言，建立这样的合作关系将有助它们延续保费收入增长趋势，同时还有助它们在客户认知尚未定型、忠诚度还未形成、大多数银保机构在地域影响力仍然有限以及大部分竞争对手产品服务尚未起步的时期，获得巩固领先品牌的绝佳机会。
