城商行掌门人眼中的公司治理

    一头黑发、身材匀称修长，每天雷打不动坚持健身的吴世群，看起来与58岁的实际年龄并不相符。

    “平时主要还是依靠管理团队、依靠各级同事”，“我当‘班长’其实也学习了很多”……闽商低调温润的特质，在吴世群身上展现得一览无余。

    吴世群认为，依靠来自于信任，信任则来自于制度建设。譬如，自从引入台湾富邦金控作为战略投资者后，厦门银行就建立了内部分层负责制度，“各级间的关系讲清楚了，你手上有什么权限、有什么责任，都清清楚楚，制度越来越完善。”

    “有边界”正是吴世群对公司治理的重要理解。体现到董事长与行长的关系把握上，吴世群透露，2008年双方签订战略合作协议时就明确，行长由富邦委派、董事长由厦门市财政局指派，其中，台籍行长全身心投入全行经营管理，董事长则更多关注战略规划制定与落实、重要人事安排、外部关系维护等工作。

    这并不意味着董事长不关注全行经营管理情况。“我是定期看，不具体管，职责一定要明晰。如果看完觉得有问题，就在会上讨论，提醒管理团队一起注意。”

    吴世群认为，公司治理的有效性是最重要的。与其他银行不同，富邦入股初期，厦门银行董监高团队即由两岸三地人士组成，目前董事会成员中也有2位来自台湾地区，另有5位独立董事，占比较高。“大家的出发点不一样，就会产生碰撞。”他说。

    采访过程中，吴世群提到一则往事：“2009年是双方合作的第一年，我们觉得终于可以大干一场了，兴致勃勃做了一版预算提交董事会审议，印象里，资产、利润增速在25%左右。结果两地董事直接在会上拍桌子了，大陆董事认为太慢了，应该至少30%以上；台湾董事觉得太快了，风险太大，不能超过10%。”

    这是厦门银行历史上第一次预算议案过不了会，也是吴世群第一次意识到两岸之间经营管理理念、对市场认知的差异。他认为这样的“碰撞”效果非常好，“碰撞就意味着各方意见能得到充分表达、充分释疑，最后达成一致，这个过程很重要。”

    从那之后，厦门银行还形成了一个惯例，即每隔三年制定未来三年的发展战略规划，以此统筹引领全行经营发展。按照吴世群的说法，战略规划是厦门银行统一股东和两会一层认识的重要工作，也是合作愉快的重要原因。

    “到现在为止，我们已经完成四轮战略规划，越做越有信心。”吴世群说，“不敢说我们的公司治理做到了‘神似’，还是处在从‘形似’到‘神似’的过程中，但已获益良多。”