董事长韩春剑：湛江商行跨区域经营提速

　　继广州分行、深圳分行之后，湛江市商业银行重庆分行在昨日顺利挂牌，在跨区域布局中又落一子。而就在5年前，这家立足湛江市的城商行还属于一家处于技术性破产边缘的银行。5年后，湛江商行不仅成功摘掉了“银监会重点监控的高风险城商行”的帽子，还进入中国银行 业现有最高的二级行评级之列，湛江商行已经成为了城商行发展浪潮中的一个成功样本。

　　但在经历了资产质量的第一次改革之后，湛江商行与众多城商行一样要面对新的挑战，即如何完成扩张与壮大。“现在又是生死存亡的关键时刻。”在湛江商行董事长韩春剑看来，二次改革势在必行。日前，韩春剑在接受记者采访时详细剖析了湛江商行的改革思路，并从一个侧面展示了目前城商行的发展态势。

　　起死回生成功重组

　　1998年，6家出现支付风险的城市信用社组建成了湛江商行。作为一家地方商业银行，其组建时资产总额17.41亿元、不良资产10亿元、存款余额10.07亿元、贷款余额10.42亿元，不良贷款率84.7%，累计亏损约0.56亿元。历史遗留的坏账令湛江商行成立之初就举步维艰。而中国银监会在2004年2月发布的《商业银行资本充足率管理办法》中“商业银行资本充足率到2006年底必须达到8%，否则重组或退市”的规定将湛江商行推到了悬崖边。

　　2005年初，韩春剑就任湛江商行董事长，在他提交的摸底调查报告中给出了三个选择，要么退市，要么被大银行收购，要么就引入战略投资者进行改革重组。最终，湛江市委、市政府选择了最后一种方式——以政府为主导，由政府控股的资产经营公司在市政府的信用额度内，向国家开发银行贷款，加上政府的自筹资金，重组湛江商行。

　　为此，当时湛江市委、市政府负责人与韩春剑一年往返北京41次，终于在2006年12月促成了市政府与国开行签订《重组湛江市商业银行合作意向书》，筹集资金12亿元用于湛江商行的增资扩股和置换不良资产，并达成协议，3年内归还国开行重组贷款。湛江商行也成为广东省内首个按照“政府牵头、开行参与、平台运作”模式完成改革重组的城商行案例。

　　重组后，湛江商行的资本充足率提高到8.58％，不良贷款率降低至0.7％，符合了监管标准。此后，湛江商行又积极推行部分股权转让和增资扩股，在2009年成功出让政府3.3169亿股并增资16.5845亿股，引进了广晟资产、宝新能源 、香江集团、恒兴集团、北大方正等10家国企民企股东，不仅还清了国开行的贷款，也为政府实现收入逾11亿元。

　　跳出湛江做银行

　　尽管有了充足的资本，湛江商行却和众多的城商行一样要面对国有银行、大型股份制银行和村镇信用社等从上下两方面的挤压。因此，在进行改革重组的同时，湛江商行就在寻找自己的生存突破口，并在那个时候就大胆提出了“跳出银行做银行，跨出湛江求发展”的策略，而正是这一招棋令湛江商行全盘皆活。

　　2005年初，刚就任的韩春剑就放眼全国，把业务的目标瞄准了辽宁北台钢厂，尽管质疑声不绝于耳，但他仔细研究分析了北台钢厂的需求，并通过与对方的多次洽谈，最终拿下了湛江商行的第一笔异地业务。虽然只赚了几万元的手续费，但正是第一笔异地票据业务的破冰，使湛江商行在没有异地分支机构的情况下，将业务拓展到全国。

　　后来，湛江商行与中国钢铁集团、方正集团、北大荒 集团、国美电器、广东广弘资产管理公司等200多家大型优质企业，在银行承兑汇票、票据贴现、资金结算、仓储监管等各方面开展战略合作，业务范围扩展至全国20多个省市，并赢得“票据银行”的美誉。据湛江商行的工作人员介绍，异地票据业务带动了贴现业务、存款业务、理财业务等齐头并进的发展，由此奠定了湛江商行的经济增长点和盈利模式。

　　此外，湛江商行也依靠合作伙伴的信誉提升自己的实力，首笔合同业务就是与雷州农信社达成了同业存放合作协议，融入了近3亿元资金。“农信社都敢把钱放到我们这里，说明我们信用可以。这样做为的是借船出海，只赚口碑不赚钱。”韩春剑回忆说，此举先后引来了遍及全国各个省区的金融同业合作，合作对象达到179家。

　　充足资本、良好信誉加上适合自己的经营模式，湛江商行由地方性银行向区域性银行转变的战略也已逐步实现：2009年5月25日，湛江商行的第一家异地分行——广州分行正式开业，年末已实现存款46亿元，贷款28亿元，经营利润980万元(不含拨备)。今年的3月和5月，湛江商行又先后成立了深圳分行与重庆分行，并在积极申报新的异地分行。

　　二次改革进行时

　　经过5年的磨砺，截至2009年末，湛江商行资产总额达到277亿元，是成立之初的15.9倍，也是2004年的8.1倍。2005年至2009年间，其累计实现经营利润10.8亿元，人均创利从2004年的零元增长到32.5万元。时至今年4月，资产总额已达340亿元，存款达264亿元。

　　虽然发展的速度令同行艳羡，但湛江商行又提出了“二次改革、二次创业”的战略思路，在今年设立了改革办，并赋予改革办“推倒重来，腾空装修”的特殊职能，从制度、流程、组织架构等方面进行全面革新。“由于规模的快速扩张，原来的组织架构、制度以及人力资源已经跟不上银行的扩张步伐，并将成为以后发展的严重障碍。”在韩春剑眼中，湛江商行的二次改革并不比当年生死存亡时的改革重组更轻松。

　　与大多数寻求发展突破的城商行一样，走出去的湛江商行也一直在寻找适合自己定位的发展模式。但韩春剑坦言，湛江商行现有的制度、流程、机制、架构以及团队的建设和管理还比较落后，现行的二级分行的管理组织架构已不适应银行的快速健康发展，不适应市场竞争和风险防范的要求，因此二次改革势在必行。他特别指出，目前湛江商行的治理机制不完善，尽管建立了“三会一层”的公司治理架构，其议事规则等方面仍需进一步完善，而风险预警、监测、计量、分析、防控等手段单一。此外，业务快速发展与产品创新滞后矛盾凸显，资产负债结构还不合理，信贷业务品种单一，产品创新能力不足。还有IT薄弱，视觉形象体系不够规范，合规文化尚待进一步加强等等。而作为内部改革的重点之一，湛江商行将首要工作落在“人”身上，着力打造具有核心竞争力的队伍，并力图在今年内完成公司治理变革、组织架构变革、人力资源再分配、银行更名等一系列的改革重任。

　　对话韩春剑

　　记者：目前，湛江商行已经成为了城商行改革的成功范本，在大举扩张的同时又提出二次改革，其真正的意图是什么？

　　韩春剑：我现在经常思考的问题是如何打造一个适合湛江商行的发展模式？湛江商行的定位又该如何？这些都是困扰整个湛江商行的问题，也是所有城市商业银行改革中所面临的问题。这份答卷大家都在做，然而却没有唯一的标准答案。但现在，由于规模的快速扩张，湛江商行原来的组织架构、制度以及人力资源已经跟不上银行的扩张步伐，并将成为以后发展的严重障碍。很多事情不是不想做，而是能力还不足以做到。因此现在我们的重点将放在内部的发展和改革上。

　　记者：目前湛江商行将人才作为二次改革的重中之重，在这点上您是怎样考量的？

　　韩春剑：人的观念和能力很重要，改革会得罪人，但是要创新要发展，就要有胆量审视自己。推倒重来的过程是痛苦的，但是也是必须的，要有得，必须得舍。我现在的想法是，要努力把模式做起来，无论什么银行，要打造百年老店，都要有一个和社会良好互动的模式，一个既践行社会责任又能可持续发展的模式。

　　记者：对于未来，湛江商行的发展蓝图是怎样的？

　　韩春剑：湛江商行将用5年-10年的时间，重点打造服务中小企业的特色产品，发展供应链金融、保理业务、投行业务和个人金融业务，将客户目标定位于服务中小企业、服务市民、服务“三农”、服务欠发达地区、服务贸易融资。目前要三步并作一步走，同时做创业、规模转型和集约化经营三件事。

　　城商行扩张提速

　　湛江商行落子重庆，借此也成为广东省第一家跨省经营的城商行。而在湛江商行扩张的背后，正是全国城商行跨区域经营的大浪潮。

　　2009年4月，银监会调整城商行分支机构的市场准入政策，放宽和简化机构设立，再次为城商行跨区域经营提供了新的机遇。2009年以来，城商行迎来了一波设立异地分行的高潮。

　　据银联信的调查显示，目前已经实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为31家，占城商行总数量的22%。在广东省内，东莞银行在今年初设立了番禺支行，几乎就在同时，广州银行也迈出了跨区域经营的第一步，其深圳分行顺利开业。

　　在跑马圈地的背后，城商行充足的资本是支持其跨区域扩张步伐的关键。从监管部门公布的数据来看，截至2009年末，城市商业银行不良贷款为376.9亿元，比年初减少108.8亿元，不良贷款率1.30%，比年初下降1.03个百分点，而拨备覆盖率达到了182.23%，平均的资本充足率达到12.96%。