“保险业面临的最大风险，是利率风险，并且因加息产生的利率环境变化，是发生在保险业面临‘渠道危机’的大背景下，可以说，当前是保险业遭遇发展瓶颈的时候。”近日，生命人寿总经理杨智呈自去年10月履新后首次接受了记者采访。他强调说，即将成为一家全国性的公司，使生命人寿实现了地域上的突围，这有助于应对“渠道危机”，如何应对“利率风险”，则是下一步求解的命题。
“全国性”突围
4月下旬，保监会批复生命人寿22亿元规模的增资计划。增资后，生命人寿资本金增至66.7亿元。在2010年，生命人寿先后完成了三次注资，注资总额高达22亿元。
“截至今年底，生命人寿的资本金有望达到100亿元以上。”杨智呈透露了这一数字。
大幅度增资的背后，是生命人寿加速全国布局的地域突围策略。
从2010年至今年初，生命人寿获准筹建5家省级分公司、24家中心支公司和100多家支公司。时至2012年，生命人寿计划完成全国范围的网点布局，以此启动新一轮的快速发展。
31家省级分公司的布局，让生命人寿一跃成为一家全国性的寿险公司，较同期成立的寿险公司率先逼近了这一目标。在“渠道危机”的大背景下，全国性网点及机构的搭建，对一家寿险公司意义非凡。
“为确保新筹机构的质量，我们从选才、机制、新筹支持等多方面提升新筹四级机构的点均产能，目前点均产能基本上每月都突破了50万元。”杨智呈介绍称。
机构的扩张和业务的快速发展，必然对资本金提出更高要求。杨智呈坦言，铺设机构，以及随之而来的业务扩张，必然导致资本金的大量“输血”。鉴于偿付能力的监管要求，生命人寿自2010年起，同步启动了多轮增资计划，新老股东踊跃增资。数据显示，2009年，生命人寿偿付能力为153％，2010年为200％，均高于保监会要求的标准。
在这个“渠道为王”的时代，机构的扩张和资本金的及时补充，意味着渠道资源的抢夺和占有，这带动了生命人寿2010年保费收入的快速飙升。
数据显示，生命人寿2010年实现保费收入153.18亿元，同比增长120％；2011年一季度，实现保费收入90.78亿元，居人身险公司第八位。
保费的飙升必然带来资产管理规模的扩大。生命人寿多年来的一个目标，即是设立一家专业的资产管理公司，这一申请终于在2010年获得保监会批准，打破了保险业保持四年之久的资产管理公司“9+1”格局。
“逆势”增员
物理网点的扩充，对一家寿险公司的核心业务渠道——个险业务，往往会产生明显的拉动作用。数据显示，生命人寿2010年个险标准保费同比增长156％。
但基于人力成本增长，保险营销员“增员难”是行业普遍存在的现象。2010年，生命人寿的销售人力出现了“异常”增长：自2007年至2009年，个险营销员一直处在3万人左右的局面得以扭转，至2010年底，个险营销员数量猛增至8万多人，一年内净增5万人。
当然，个险渠道的人力培养和人均产能的提高，依赖于时间的积淀。从保费占比看，如今银保渠道已经成为寿险业务的“第一渠道”。但自去年末以来，“银保新政”的施行，令2011年银保业务面临巨大的下滑压力。
“目前，我们已经和多家商业银行开展了深度合作。”杨智呈介绍称，公司正在考虑如何摆脱围绕网点拓展市场的传统方式，因为银行的高端客户，事实上很少去银行，主要通过电话银行、网上银行进行，对于网银和电话银行的合作，保险可以帮助银行开发，但这种合作涉及到系统对接、客户数据交换、服务流程整合等问题，难度较大。
数据显示，2010年生命人寿在银保渠道实现了新单规模保费138％的高速增长，其中新单期缴业务同比骤增359％，市场排名位居第八；市场份额为1.46％，较2009年提升了0.6个百分点。
近两年来，生命人寿银保业务逐步转型，注重发展十年期以上期缴产品，产品也以注重保障功能的保额分红险为主。
在银保渠道的销售人力上，其客户经理数量同样出现了大幅提升，由2010年初的2000多人，发展至2010年底的8000多人。
物理网点的扩充，对一家寿险公司的核心业务渠道——个险业务，往往会产生明显的拉动作用。数据显示，生命人寿2010年个险标准保费同比增长156％。
但基于人力成本增长，保险营销员“增员难”是行业普遍存在的现象。2010年，生命人寿的销售人力出现了“异常”增长：自2007年至2009年，个险营销员一直处在3万人左右的局面得以扭转，至2010年底，个险营销员数量猛增至8万多人，一年内净增5万人。
当然，个险渠道的人力培养和人均产能的提高，依赖于时间的积淀。从保费占比看，如今银保渠道已经成为寿险业务的“第一渠道”。但自去年末以来，“银保新政”的施行，令2011年银保业务面临巨大的下滑压力。
“目前，我们已经和多家商业银行开展了深度合作。”杨智呈介绍称，公司正在考虑如何摆脱围绕网点拓展市场的传统方式，因为银行的高端客户，事实上很少去银行，主要通过电话银行、网上银行进行，对于网银和电话银行的合作，保险可以帮助银行开发，但这种合作涉及到系统对接、客户数据交换、服务流程整合等问题，难度较大。
数据显示，2010年生命人寿在银保渠道实现了新单规模保费138％的高速增长，其中新单期缴业务同比骤增359％，市场排名位居第八；市场份额为1.46％，较2009年提升了0.6个百分点。
近两年来，生命人寿银保业务逐步转型，注重发展十年期以上期缴产品，产品也以注重保障功能的保额分红险为主。
在银保渠道的销售人力上，其客户经理数量同样出现了大幅提升，由2010年初的2000多人，发展至2010年底的8000多人。
告别“低利率时代”
自2010年以来，旨在缓解通胀压力的加息措施，令一年期(及以上)银行存款利率明显超出了人身险产品2.5％的预定利率。
“有助于保险销售的‘低利率时代’已经过去，这令保险产品面临极大考验，因此我们的产品主打保障牌，保额分红险已经成为我们的主打产品。”杨智呈介绍称，利率环境已经发生了变化，保险公司的产品策略也应相应调整，不论是个险产品，还是银保产品，目前主要的业务渠道都已更换为保额分红险，改变以往重理财、轻保障的产品形态。
按照英式“保额分红”的设计理念，保单价值要在客户出险时发挥出最大的价值，因此分红计入保额予以递增、而非以现金进行分配的方式，成为一部分追求保险保障功能的消费者的偏好，由此为保险公司带来相对稳定的客户群。
“除了加息的因素以外，目前银行存款准备金率已经达到20.5％，存款需求很大，做银保业务势必会影响到银行自身的存款业务，因此积极性受到影响。”杨智呈称，在新的形势下，生命人寿将进一步调整渠道战略，在积极发展银保、个险渠道的同时，强化团险、电销、经代等其他业务渠道，多条腿走路。
“销售难，怎么办？很重要的一点，就是格外注重销售前的服务，以及售后服务，否则难以维系客户对保险的忠诚度和信任度，难以实现二次开发。”杨智呈称，依靠传统的销售途径，已经遭遇现实的瓶颈，需要开拓新的渠道，包括在传统渠道开拓更加深度的合作方式，比如与银行交换数据、联合品牌等。
自2010年以来，旨在缓解通胀压力的加息措施，令一年期(及以上)银行存款利率明显超出了人身险产品2.5％的预定利率。
“有助于保险销售的‘低利率时代’已经过去，这令保险产品面临极大考验，因此我们的产品主打保障牌，保额分红险已经成为我们的主打产品。”杨智呈介绍称，利率环境已经发生了变化，保险公司的产品策略也应相应调整，不论是个险产品，还是银保产品，目前主要的业务渠道都已更换为保额分红险，改变以往重理财、轻保障的产品形态。
按照英式“保额分红”的设计理念，保单价值要在客户出险时发挥出最大的价值，因此分红计入保额予以递增、而非以现金进行分配的方式，成为一部分追求保险保障功能的消费者的偏好，由此为保险公司带来相对稳定的客户群。
“除了加息的因素以外，目前银行存款准备金率已经达到20.5％，存款需求很大，做银保业务势必会影响到银行自身的存款业务，因此积极性受到影响。”杨智呈称，在新的形势下，生命人寿将进一步调整渠道战略，在积极发展银保、个险渠道的同时，强化团险、电销、经代等其他业务渠道，多条腿走路。
“销售难，怎么办？很重要的一点，就是格外注重销售前的服务，以及售后服务，否则难以维系客户对保险的忠诚度和信任度，难以实现二次开发。”杨智呈称，依靠传统的销售途径，已经遭遇现实的瓶颈，需要开拓新的渠道，包括在传统渠道开拓更加深度的合作方式，比如与银行交换数据、联合品牌等。
