从服务客户的角度出发 招商银行以私人银行为切入点提高

　　招商银行一份刚刚发布的私人财富报告再次将我国私人银行业务推上了令人瞩目的位置：2010年,中国个人总体持有的可投资资产规模达到62万亿元人民币，较2009年末同比增长约19%；可投资资产1000万元人民币以上的中国高净值人士数量达50万人，共持有可投资资产15万亿元人民币。报告数据化了私人银行业务的巨大潜力，但纵观我国私人银行市场，真正有能力实现盈利的只有招商银行和工商银行。发展私人银行是否必要？私人银行业务与银行转型战略又有哪些深层次的联系？面临非银机构高端理财的崛起，私人银行又将如何应对？这一切的背后，有一个共同的答案：从服务转型出发，提升精细化管理水平。

　　招商银行发展私人银行起源于最早的客户分层尝试中发现的问题。招商银行的零售业务一直领先同业，早在2004年就开始做客户分层的尝试，为50万元资产以上的客户在营业网点中划分出一个专门区域，享受优先和专门的服务，称为“金葵花”客户。但随着与客户的联系逐渐深入，招行发现这种分层还需要细化。因为，在对“金葵花”客户的服务调查中发现，资产越高的客户满意度反而越低。这很明确地说明，大众化的服务体系不能满足高端客户的需要。拥有1000万元财富的客户，与一般客户的需求完全不同。这些客户80%左右都是第一代创业企业家，剩下的也都是各行各业的成功人士。因此，从服务出发，招行转型走出发展私人银行这一步，为他们提供一对一的服务，就是为了提升这类客户的满意度，充分发挥财富理论中的“二八定论”。提供的服务与客户的需求更加贴近，这一点是私人银行战略与整个转型战略的契合点。

　　私人银行业务是以财富管理业务为核心，而财富管理业务本身又不消耗资本，因而成为应对资本约束的重要业务之一。招行二次转型以私人银行为切入点，是因为其所对应的客户是一个“富矿”。根据国外经验，在利率市场化环境下，财富管理对商业银行发展尤其重要。但是，这类服务也对银行的理财能力要求更高，传统的网点服务无法满足客户需求。与国外不同，我国高端客户多为第一代企业家，一般更相信自己的经验和能力，自主投资意愿很强。用私人银行部常务副总经理王菁的话说，在提供私人银行服务之前，高端客户只是把银行当做资金停留的“账户行”，而支行掌握客户资源，却又无法提供高端客户需要的专业服务，银行在他们身上实现盈利可能性很低。这就要求银行管理体系的变革和管理能力的提升。招行的做法是采用“1+n”的服务方式，在中心城市成立私人银行中心，由招行培养的资深投资顾问进行服务，在总分行建立专门团队做市场产品的分析和研究，再由投资顾问对每个客户做投资方案，指导产品配置。管理水平的变革，使得客户满意度不断提升，越来越多的客户选择信赖招商银行私人银行。客户从“大进大出”到稳定，客户经理对客户的了解度不断加深，贡献度倍增。管理水平的加深实实在在地为招行带来了收益。

　　此前3年，招行共建立了20个私人银行中心，招募了几百位客户经理。但仅用不到3年时间，已经于去年4月实现盈利，1000万元资金以上的客户已达14000人，500万元以上客户数已超40000人，根源就是管理能力的提升。

　　转型的核心应该是提升内涵性的管理水平，从这个意义上说，私人银行业务是最能反映管理水平的银行业务。高端客户的特点决定只有全方位提升管理水平，才能形成一套成熟的制度，从而保证全国各地的客户经理提供的服务有一套固化的、统一的标准。这就需要一套先进的后台系统支持。目前，招行私人银行已经领先国内同业，率先建立了一套享有自主权的、符合我国本土客户需求的全球资产配置模型体系，先期投入到了核心城市，运行效果良好。在先进后台系统的支持下，客户经理有了一套统一和专业的“工作语言”。这集中体现了招行的管理精细化战略，也标志着招行私人银行真正摆脱了“高端俱乐部”形象，真正提供了国外成熟私人银行的服务。

　　“每家银行对转型的理解不同，而招行转型的核心就是怎样从外延的增长方式转向内涵的精细化管理水平。”王菁说。目前招行的私人银行并没有采用事业部制，而是依然内嵌于零售业务，这其中的原因，也是主要考虑到我国银行业的客观实际。目前，我国的银行依然是分行主导的业务模式。在这种情况下，如果采用事业部制反而不利于发挥分行的联动作用，无法发挥中资银行的网络优势。然而，采用内嵌式模式发展私人银行业务，又面临如何保证业务模式在各地分行的统一性的问题，管理力度面临挑战。如何应对？马蔚华认为，还是要加强垂直管理。在现有模式下，私人银行采用的是利润仍然归属分行，但业务管理属于总行私人银行的双线考核方式，从而保证全国服务的统一性，在业务扩展速度和服务水平上取得统一。

　　随着利率市场化和贷款收紧的政策环境变化，很多银行都更加重视中间业务的考核，财富管理业务也愈加受到银行重视。但从长远角度讲，只有真正的提升专业能力才能保证在政策变化的环境下依然保持盈利。从一步实施利率市场化的台湾市场经验来看，最先从利率市场化带来的息差降低的整体亏损中，走出困境的是财富管理能力最强的银行。目前看来，资本约束的环境很有可能是长期性的，这就要求提升银行的风险定价能力，发展议价能力高的中小企业贷款业务，这是方向之一。从客户角度讲，私人银行的客户大多是中小企业主，私人银行业务也不能与发展中小企业金融服务分割开来。这就对银行整体管理水平提出了更高要求。现代银行业一直有“OneBank”的理念，即要重视发挥各业务之间的联动作用。私人银行客户的企业的融资、供应链、上市甚至子女的教育，都可以从私人银行平台得到满足。招商银行已经从去年开始整合金融服务资源。这一点，看似与财富管理主业没有直接联系，但银行平台最具有整合各方资源的能力，将成为未来与各类非银机构高端理财竞争的核心竞争力之一。

　　随着招商银行私人银行管理水平的不断提升，客户也在一起成长。凭借领先同业的管理水平和能够实现连续的稳健资产增长的全球资产配置模型，招商银行私人银行正得到越来越多客户的认可。从转型整体战略的角度看，正是管理水平的提升形成了招行私人银行的核心竞争力。同时，随着高端客户对私人银行服务的认可，又带来了更多的联动业务收入。而且，高端理财能力的提升带动银行整体零售服务提升，多层面推动了银行发展。

　　不是为了私人银行而私人银行，而是从服务客户的角度出发，看到高端客户的需求必须要私人银行才能满足，再以提升管理水平为切入点，提升私人银行客户的满意度，这就是招商银行私人银行的思路。看似简单的思路中，不简单的是契合了银行整体转型战略，招商私人银行找到了正确提升管理水平的可持续发展之路。