友邦保险多方布局 深耕国内既有市场

    “营销员团队仍然是友邦的核心竞争力。 ”在3月23日友邦2010年业绩发布会现场，友邦中国区首席执行官蔡强透露，友邦在去年12月推出“Agency2.0”计划，希望重塑友邦的精英营销团队。

　　在过去的2010年，友邦中国在保费收入、年化新保费和新业务价值领域分别实现12%、10%和43%的同比增长。经历了AIG风波后，完成香港上市的友邦重新确定了发展战略，并在渠道建设、管理构架、高管引进等方面进行了一系列的布局，充满朝气地回到市场。

　　渠道：倚重营销员

　　1992年，友邦率先在国内保险市场引入保险营销员制度，并长时间成为寿险营销的主力渠道。不过，由于准入门槛偏低以及佣金制度的影响，致使营销队伍中出现了销售误导等急功近利的问题，导致社会声誉不佳。

　　蔡强认为，国内营销员制度发展至今确实遇到瓶颈和挑战，应及早把营销员转型为社会所承认和尊敬的专业投资理财队伍。为此，友邦推出 “Agency2.0”计划。

　　据悉，该计划中营销员的考核与专业行为挂钩。 “我们需要培养的是和公司营销密切相关的全职营销员，而不是松散型的代理关系。”蔡强表示，推出这一计划就是想让沉淀下来的营销员保障和收入更高，实行更有效的奖惩激励制度。

　　今年第1季度，友邦营销员收入和活动率同比增长22%，处于行业领先水平。友邦中国区首席业务执行官方志男介绍，友邦的营销员从业满 5年以上的占比12.5%，这些营销员将成为友邦发展的中坚。目前，营销员渠道保费收入在友邦内部的占比接近80%。

　　2011年，友邦的首要战略就是 “主动变革、持续巩固营销员渠道”。 “在美国，保险营销员渠道经过100年的发展，仍然是一个主要的渠道，有40%的市场占有率。国内保险营销员渠道有很多优势，能满足客户个性化的需求，因此友邦也希望能通过变革降低其渠道成本，把它的优势最大化的发挥出来。”蔡强如是说。

　　“完善多元化渠道发展”也同时被提上日程。 2010年，友邦和工行签订总对总战略合作关系协议，以此拓展银保渠道；电销渠道也开始着手投资建设。

    架构：收权与放权

　　蔡强上任之初，首次将友邦的管理架构模式调整为垂直管理和事业部制，出发点是全国市场一盘棋运作。运营架构的调整使得友邦在重塑品牌方面取得初步成效。友邦2010年业绩发布会现场公布的资料显示，友邦在其业务所在区域的品牌知名度达到74%。

　　不过，与垂直管理相伴的权力上收也使得各地分支机构颇有微词。 “各地市场毕竟有差异，在营销的资源投入上采取一刀切的方式，并不是很适合友邦。”业内人士表示。令人关注的是，今年，友邦又在管理架构上做了微调，把渠道和市场的更多授权交给分支机构的总经理。

　　“2011年的重点是战略执行的本地化。打比方说，工行的网点合作关系，每一个分公司的营运效率，这都需要非常大的本地执行率以及本地各个部门之间的配合。因此在后台我们会进一步整合，而在前台我们会充分授权，更靠近市场，更靠近客户，更靠近我们的销售渠道。”蔡强颇有信心地解释管理架构的再次微调。

　　“在巩固营销员渠道方面，友邦确实值得借鉴。尤其是在行业营销员负增长的背景下，友邦的人力实现10%的同比增长较为难得。这意味着友邦度过了AIG风波所带来的营销员严重流失的难关。”有业内专家为此指出：友邦的一系列市场举措，有望改变其近两年来市场份额下滑的窘境。

　　瓶颈：机构与份额

　　“友邦将继续深耕现有市场。”看着众多后期合资寿险迅速完成全国化分支机构的布局，蔡强的这番表态暗含着些许无奈。由于新设分支机构进展不顺，深耕既有市场只能成为友邦现实的选择。目前，友邦在国内的业务范围限于上海、北京、深圳、广东和江苏。 “这5个市场的保费潜力占了全国的1/3，一方面我们会和监管部门积极探索，但更为重要的是友邦需要把现有的市场专注做好。”蔡强表示。

　　不争气的市场份额下滑也是令友邦揪心的事情。以竞争激烈的上海市场为例，今年前2个月，友邦个险渠道保费收入近3亿元，同比增长3%；团险渠道保费收入近2500万元，同比下降44%；银保渠道保费收入近2000万元，同比下降35%。在上海市场的总保费市场份额下降0.1个百分点至2.5%。虽然蔡强一再表示友邦不追求业务规模，对高管的考核只限于新业务内涵价值，但业务规模对于寿险公司而言并非可有可无的东西，尤其对于一家志在重塑辉煌的老牌公司而言。

　　此外，两位保诚系高管的新近加盟也使得业界对于友邦的管理团队有了更多的猜想。现友邦保险集团首席执行官兼总裁杜嘉祺曾出任英国保诚行政总裁，而新加盟的友邦中国区首席市场官包虹剑、首席业务执行官方志男均来自信诚人寿，而信诚人寿的外方股东即英国保诚。 “这就是所谓用熟不用生。是否还会有保诚背景的高管加盟以及由此带来更多新人事变动，必将会影响到友邦既定战略的执行。”知情人士透露。