坐在记者面前的胡义南，相貌憨厚、斯文腼腆、语调平缓，很难看出已经是一个在商海折腾了十几年，弃教从商的“胡老板”。
胡老板原是“胡老师”。1991年，26岁的胡义南从西南财经大学研究生毕业，来到广东省财贸管理干部学院做金融学讲师，主教货币、信贷等课程。那段从教的日子，胡义南在做好教学工作的同时，不停思考，积极寻求如何将“书本上的货币变成现实中的财富”的创业机会。
他的灵感来源于敏锐的洞察。上世纪90年代的广州，私家车开始逐渐走入家庭。胡义南从中嗅出商机，创办了一家名叫广东南枫的汽车俱乐部，被他“拉下水”的还有当年同时在广东省财贸管理干部学院任教的法律系副主任赖秋萍(赖秋萍在胡义南随后的创业之路上扮演了相当重要的角色，现任泛华总裁)。
汽车俱乐部的运营情况并不一帆风顺。刚开始时，他们向汽车俱乐部的成员们提供的服务只包括洗车、救援、********等。他们推出5元一次的洗车卡，预计会有人排队来买，现实却令他们失望；他们推出168元一张的会员卡，会员可以享受以上所有服务，但即使到1998年的时候俱乐部会员数目突破10万人，他们仍然没有盈利可言。“我要卖出1万张不过才100多万元，除去各种成本后所剩无几。”胡义南摇着头说，“太慢了，根本赚不到钱。”
实际情况比他想象得更糟。几年下来，成本越来越高，“在报纸上登个广告就要花十几万，我们的广告当时在广州都能看到，钱一下就花光了。”从1998年到2000年，南枫汽车俱乐部亏损超过2000万元。
现在回想起来， 2000年是胡义南感到最困难的时候。他还记得那一年的春节前，他去找一个同学借了30万元，给他公司里的一百多名员工发工资过年。他对同事说，他可能真的过不去这一关了。
但他没有就此认命，胡义南开始另辟他径。他在经营过程中渐渐发现，卖汽车会员卡远不如直接卖汽车保险赚钱。他很快决定免费发展会员，然后通过向会员卖保险获取盈利。
就在同一年，汽车消费贷款成为中国最流行的买车解决方案，由于个人信用难以判断，负责提供贷款的银行 无法及无暇了解申请人的资质，因而一般不敢贸然发放贷款。
胡义南看准了机会，当即决定成立专门的按揭服务公司，为银行提供客户的信用调查和贷款流程的实施，以及贷款后的管理服务。汽车消费贷款服务也很快成为泛华创业初期的发展引擎。
不只如此，他们为会员去申请贷款，然后会员通过他们来购买汽车保险，这样他们在一辆车上又能赚到三年的代理佣金。
泛华成功把握时代动脉的金融服务模式获得国际投资者的认可，美国国泰财富基金向泛华抛出橄榄枝。2001年，借助国泰财富基金提供强大的资本支持，泛华将汽车消费贷款、汽车俱乐部以及后来的住房按揭贷款服务推向全国。
今天的这一切看来如此简单，但在当时，这些把握时代脉搏的正确判断，恰巧是基于对这个行业深入的专业认识。坚持是一种信念，胡义南成功地步入保险代理及银行贷款业务，成为这个行业的专家，正是源于他扎实的经济学功底。
开拓业务之初，面对众多的银行行长、保险公司老总，胡义南总能获得对方钦佩的赞赏。无论从理论经验，谈经济学的理论、谈马歇尔经济学、谈后面一系列的运作；从亚当、斯密一直到现在所有的经济学理论，他都能娓娓道来。
这一金融服务模式的成功，除了来源于前瞻性的战略定位，更来源于对这个行业的坚持。“1998年至2000年，汽车非常火爆，泛华不卖；修理厂赚钱，泛华不做；后来房地产的发展也很好，美国实业里面房地产也是非常暴利的，泛华还是没有做。”胡义南说，泛华一直是跟着战略既定的发展方向走。
深耕保险中介市场
2004年底，国内保险市场开放提速，保险中介准入门槛骤然降低。这一市场机会再次被胡义南成功捕捉。就在那年，胡义南决定全面杀入保险中介市场。
“里面的想冲出去，外面的想挤进来”，国内保险中介市场正上演着一出围城大戏。胡义南发现，不管进场时有多么热闹，最后许多中小保险中介公司不得不选择黯然退场。“关键原因在于营运陷入了恶性循环：业务规模不足，为了降低成本就只有裁撤部门，精简后台人员，导致营运支持系统欠缺；没有营运支持系统的业务部门产能进一步下降，业务量进一步萎缩，直到难以维持生计。”
他不想重走保险中介发展的老路。这意味着一种盈利模式的转变。为了更加透彻了解行业规则，胡义南亲赴美国考察同类公司。当他发现美国大的保险服务公司里面最忙碌的是大量的机器和网络信息时，他找到了国内同类公司黯然退场的原因——缺少平台支撑。
回国后，胡义南决定推出新的泛华模式——通过大规模资本投入，建立高标准的营运系统，支持分销网络发展，分销网络发展带来规模化，规模化进一步支持平台提升，最终形成良性循环。中介公司或代理人只要加入泛华平台，就可以解决资金、管理、硬件系统等棘手的问题。
泛华的战略定位也很明确——成本领先。按照胡义南的理论，保险中介的生存模式就是，卖保险的成本一定要比保险公司低，否则保险公司会选择自己销售。“我认为，保险行业最终是要专业化分工方向，保险公司作为保险产品的生产商、供应商，应该重在产品研发和风险管理，而其他如销售、资产管理等都应该外包。”
如何做到“成本领先”，不是说亏本做买卖，而是通过销售多家保险公司的多个产品，达到以规模化的量来分摊行政成本。胡义南说，类似于国美、沃尔玛等零售模式，谁先建立规模化，谁就掌握竞争力与话语权。
泛华的这一国美化生存模式，再次赢来VC青睐，鼎辉投资基金1.5亿风险投资资金于2005年入账。
那么，泛华要赚的钱从哪儿来？胡义南分析说，任何保单的保费是由客户保障价值+保险销售佣金+保险公司管理费+保险公司利润组成。“首先，客户保障价值这部分我们不能动，因为它是属于客户的；保险销售佣金应给庞大的销售渠道，我们要让代理人赚更多的钱；而泛华能赚的是保险公司的管理费和保险公司的利润。”也就是说，泛华通过建设平台，请保险公司把他们销售管理工作外包给泛华。泛华成为销售外包商，保险公司只管开发产品和资本管理。这样保险公司就节省了一大笔管理费用，那么这个管理费用就可以让利一部分给泛华。
泛华的另一个核心竞争力，就是基于保单品质的提升，在提供优质客户和优质保单方面做到了保险公司想做而难以做到的事情。优质保单意味着保险公司更低的赔付率和更小的经营风险。也意味着泛华可以在保障客户利益和代理人收入的前提下，获得保险公司的保单品质奖。
从另一个角度来说，保险中介比保险公司更容易捕捉客户需求，从客户端发起，捕捉客户需求，然后对上游保险公司共同研发新产品，再把产品给新客户。由于保险中介是更多地站在消费者的需求角度出发，所以中介研发的专属产品获得了消费者的广泛认同，并渐成潮流。
经过记者调查统计，从2008年到现今，泛华集团先后与平安集团、生命人寿、瑞士再保险集团、华夏人寿、中英人寿等公司深度合作，开发了集医疗、养老、重大疾病、储蓄等多种功能的综合性保障计划。
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