当前，在经济增速换挡的背景下，产能过剩行业僵尸企业处置、富余人员分流问题逐步凸显，其中也涉及许多国有企业。这些国有企业改革也随之进入了阵痛期，而且推进过程中有一定难度。国有资产战略性调整较为困难背后的深层原因之一，就在于国有资产和人员的流动性程度还不够高。下面就从资产和人员流动性视角剖析国有企业仍存在的问题，并提出相应对策。
六个问题
市场经济中的企业自有其生命周期，在竞争中优胜劣汰是经济良性发展的不二法门。在竞争中落败的企业将被重组，其资产和人员将通过多种流动渠道被重新配置。这一过程的顺畅程度，受企业资产和人员的流动性程度所影响。目前来看，国有企业在资产和人员的流动性程度方面仍存在以下问题：
1、国有资产的布局仍以对企业的控制为主体，并未系统考虑对产业的影响力和推动力。目前的国资布局与管控模式主要是管住产业中国资背景的企业，并未考虑从动态视角布局与管控产业中的重要企业。这导致国有资产踟蹰于对某些企业的管控，而缺乏对行业的整体把控。当产业的公共属性、准公共属性发生变化时，国有资产难以有效退出或进入。
2、国有资产存在的形式制约着其流动的程度。首先，国有资产以实物形式存在阻碍了其有效流动，即未实现资产证券化的国有资产由于分割困难导致交易难以实现。其次，国有资产以有限责任公司的股权形式存在也不利于其流进流出。其原因就在于有限责任公司股权并未进行单位细分，加剧了交易的难度。最后，国有资产虽然以股份有限公司股权存在，但由于未上市或缺乏交易市场，以至于难以转让。例如，国有企业采取母子公司形式上市，而非整体上市，以至于对母公司的并购重组就显得尤为不易。
3、国有资产的特有属性制约着其有序流动。由于出资人缺位，国有资产交易中价值确认的公允性往往受到各方关注，这导致国有资产主体更趋向于与国有资产主体进行并购重组。交易选择范围的收缩，将增加国有资产流动的难度。
4、国有企业高管人力资本市场尚未完全建立。目前，国有企业基层员工、大多数中层员工都已通过市场配置，但是由于高管人力资本市场还未健全，以至于对高管的选择还未较大程度地依赖市场。没有国有企业高层人力资本市场支撑，高层人员流动就显得较为困难。
5、国有有形资产与高层人力资本的绑定效应制约了国有资产和人力资本的流动性。国有企业与高管目前大多还是委派与被委派、任命与被任命的关系，此种类型的高管往往具有能上不能下的特征，这也就是过去国有企业改革曾提出要砸“三铁”的原因。目前，铁饭碗、铁工资都已破除得差不多了，中层及基层的铁交椅现象也大为改观。然而，高管的铁交椅问题还有进一步解决的空间。国有资产与高层人力资本裹挟在一起，阻滞了两者的有序流动。
6、由于缺乏有效的国有资产与高管人力资本解构与重构的机制，以至于许多国有资产应该退出的领域出现了国有资产与高管人力资本双向绑定的效应，产业中僵尸企业僵而不死，并购及重组困难重重。
16条建议
几十年来，国有企业围绕产权进行了诸多改革，尤其在剩余收益权、剩余控制权改革方面进行了有益探索。然而，在产权转让与交易方面仍留下了改进的余地。而要促进国有资产有效流动，必然要求解决好人员的流动问题，尤其是高管的流动问题。进一步深化改革的对策建议如下：
1、国有企业构建的形式应主要以投资公司、基金公司等平台的形式存在，投资公司及基金公司的投资方来源可以多元化。平台公司下面控制的二级企业应采取股份有限公司或有限责任公司形式，而且应按股权结构多元化方式进行股权安排。二级公司以下应采取相对控股或参股形式。这就从源头上有利于国有资产的流动。
2、国有投资及控股平台与其下属子公司应尽量做到资产证券化，为国有资产在市场上交易创造条件。应推动母子公司整体上市，促进国有企业股权在市场上的充分流动，为国有资产的有效退出留出通道。
3、限定国有资产应该进入的领域，尤其要避免国有资产进入一般竞争性领域，形成恶性竞争的局面。而且，国有资产存在的领域应该进行动态调整，对于产业属性由公益性、准公益性转变为竞争性的，国有资产应当适时退出。
4、各级国资委应对国有资产进行战略管控，每个国资控股平台都应有自己的战略定位，不能盲目多元化。避免国有资产陷入竞争性领域的僵尸企业之中，不能自拔。
5、国有投资及控股平台与二级企业的关系，是投资主体与被投资主体的关系。根据战略发展的需要，国有投资及控股平台应能有效转让及重组二级企业，做到股权的高效流动。
6、应建立国有资产出资人代表的人力资本市场。国有出资人代表是一个特殊的群体，有责任从战略上和方向上管控好国有控股平台。因此，国有出资人代表应有进入门槛，他们应该是精干的少数。对这些国有资产出资人代表应建立进入的通道，可以从国资体系内或职业经理人市场上进行遴选。
7、对国有资产出资人的考核应由国资委及组织部门单独进行，薪酬应由考核的结果来决定，而且薪酬的来源应由国资委给付。考核指标应先行设定，并于国资平台的战略目标及财务目标挂钩，且有一定约束力。
8、国有出资人代表可以有相应的行政级别，以晋升激励为主，辅以物资激励。国有出资人代表也可以选择放弃行政级别，以市场化激励为主。而且，市场化激励应逐步成为主流。
9、对于选择行政级别的国有出资人代表，也应做好目标考核，记录好其对国有企业的贡献。而且应当测算其若放弃行政级别、采取市场化考评机制对应的薪酬，为后续国资出资人代表退出，测算援助费用留下依据。
10、各级国资委应确定国资平台及国资出资人代表的考核目标，考核目标尽可能量化，而且要有一定难度。考核目标确定后，可以通过公开竞聘的方式选任国有企业出资人代表。然后签订目标责任状，定期对履职状况进行考核。
11、各级国资委应按照期初设定的目标对出资人进行严格考核，应建立能上能下的动态机制。对于考核不合格的，应予以降级、退岗甚至清理出国资出资人代表队伍。
12、为了顺应国有资产跨产业、跨地域、跨企业的调整，应建立国有资产退出援助基金。当国有资产主动退出某些产业、地域及企业时，退出援助基金可以按规则对国有资产及国资代表流动中的困难予以帮扶。
13、有行政级别的国有资产出资人代表退出有多种渠道，如晋升或平调政府机构相应岗位，或放弃行政级别选择市场化激励，或按规则选择退出援助，
14、各级国资委在国有资产流动过程中，主要应看重国资有没有必要在该产业及该领域存在，一旦选择退出，就应做好国有资产及国资代表的退出准备，而且这种退出应该规范化及制度化。
15、国有控股平台对下辖企业的管控主要通过股权和派出出资人代表来实现。国有控股平台作为法人单位，在选择出资人代表时应基本实现市场化选任方式。而且，出资人代表的薪酬应由国有控股平台考核的结果来确定，并由国有控股平台支付。这有利于国资控股平台快速调整经营领域及区域。
16、对国有控股平台应进行分类管理。国有控股平台大体有两类，即成本型与利润型两种。对于成本型的国有企业，如地铁、公交等领域的企业，主要以控制经营成本为中心，国有出资人代表可以选择有行政级别的出资人或市场化的出资人。对于利润型的国有企业，如钢铁、金融等领域的企业，主要以利润为中心，国有企业出资人代表选择应尽量市场化。
（胡川系中南财经政法大学工商管理学院工商管理系主任，高卫华系开元创投投资有限公司咨询总裁）
