曹金玲 韩圣海
“儿时我一度非常害怕看牙医，预约等待的日子里会有焦虑和不安。但每次做完治疗，发现先前的担心纯属多余。并购和看牙医一样，前期大家会有所不安，但对于银行未来却是非常有益的。”
履新已近四月的深发展代理行长理查德·杰克逊近日在接受《第一财经日报》专访时如是比喻。
一样的焦虑和不安，却是不一样的心情和故事。作为国内最大的银行并购案，理查德显然有很多工作要做。
《第一财经日报》：平安银行和深发展整合之前已经历类似的整合，在你看来，整合中需要关注的问题有哪些？
理查德：主要关注三方面因素：一是人员的不确定，二是风险，三是如何保持业务的势头，这三方面又是有联系的，其中人员问题是关键，人员方面有几个层面的工作需要做，最基本的是要确保员工知道工作不会因为交易受到影响，跟员工进行沟通，沟通得越及时，就越会降低他们不确定性的思考，我们也要给员工制造一个共同的愿景。平安银行之前的短板是网点少；深发展则是受资本金约束，股东方面也有不稳定性因素。这些因素在交易结束后就都解决了，合并后银行的网点覆盖率会更高，信誉、品牌、绩效也会更好。员工的问题解决了，风险的控制和业务的增长也就迎刃而解了。
日报：你如何看待双方的整合？
理查德：深发展的优势业务是贸易融资。我们会通过技术改进产品开发和客户互动，继续做强做大，使之成为核心业务。贸易融资业务大部分都是中小企业客户，平安银行之前也比较成功地发展了中小企业，平安银行的客户资源和贸易融资模式结合起来，可以把业务做得更快更强。当然，维系这些客户除了贸易融资，还要做更多的拓展性业务，这个整合就可能会用到集团很多的相关优势。
平安银行在信用卡业务方面有优势，绩效表现也高于行业平均水平，它强调和客户交叉销售的共建，成本也很低的，两行的信用卡整合起来，可以取长补短，发展会更加可观。
此外，零售信贷方面也是深发展这几年的优势业务，创新性很强。但由于受到资本金的限制，不允许银行发新的产品。平安注资后，资本金受限问题就解决了，创新能力会得到更好的发挥。另外，深发展的零售信贷业务和平安集团旗下已有的5000万的零售客户群结合起来，还有50万平安集团零售销售人员的支持。
通过整合，将两行现有的强项和优势整合在一起，而且在规模方面取得一些进展和优势，更重要的是利用新股东平安集团可以提供的客户资源的优势。我们认为整合可以带来前所未有的令人兴奋的增长机会。
日报：平安银行还有9.25%的股权属于小股东，那么有没有相应的处理方法？
理查德：剩下的小股份也是很重要的问题，我们在公告里也提到了。首先平安集团注入了一部分现金，银行在解决这个问题的时候派上用场，平安也表示以可行的股份兑换方式解决这个问题。当然这还是要取决于监管部门的批准。我们的原则是无论解决什么问题都要按照法律和监管的要求，相信这个问题最终可以以各方都满意的方式解决。
日报：平安进入深发展吸引投资者的一个故事就是交叉销售的具体策略，从平安银行之前的实践来看，交叉销售的效果如何？
理查德：以平安银行为例，平安银行信用卡销售62%的贡献渠道来自平安集团的交叉销售，中小企业客户45%~50%也来自集团交叉销售，另外零售存款业务来自交叉销售的比例也开始上升。这已证明了交叉销售模式的成功，目前只是把模式引入到深发展这个平台中来。
日报：目前银监会对银行的监管政策日益审慎，资本充足率、拨备率有进行细化、升级，深发展在这方面有没有相应的应对措施？
理查德：我们正在等待监管政策更具体的指引，目前两家银行都超过了监管要求的拨备覆盖率。监管对于资本金的水平有要求，我们会有所考虑。现实是，合并过程中进一步融资的可能性很小。因此，我们目前的策略是在未来的一年内，我们会依赖利润留存来补充核心资本。短期和中期，次级债我们有发行空间，可以用来补充次级资本。希望到明年年中，等到一些不确定因素消除，资本金和拨备要求更明确时，我们会知道该如何执行。
日报：之前在国外并购的过程中有没有类似的经历对本次有借鉴意义。
理查德：我做过很多并购整合，所有的并购可以拆分为硬件和软件。硬件的部分包括IT、政策、产品、平台、价格，软件部分都跟人有关。跟人有关的软件可以分为两类，一是人们的思想问题，大家的想法问题还是相对好解决的。通过把计划跟大家好好沟通，保持通畅的沟通渠道，是可以解决的。第二个问题是与情感相关的。你要极度关注这块，如果能营造积极的信号，就会转变为积极的动力。如果做得不好，情感就会变成合并的障碍。摄影记者/吴军
