市邮储银行层层推进盘活人员 步步为营打造队伍

    本站讯 当今经济环境之下，企业之间的竞争日益激烈，人力资源已成为企业发展最重要的战略资源。邮储银行赣州市分行在行长刘志清的带领下，进行了一场盘活人力促发展，搭建架子保合规的人员整合行动。通过一系列调研、整改，自２０１３年１０月起，该行部署“五步走”，层层推进人力资源改革，打造成了一支前台有序、后台精干；客服得力、营销有力；架构科学、风控到位的队伍。

    第一步：盘活网点高柜人员，充实信贷队伍

    推进时间：2013年10月-2013年12月

    传统的管理思维使得各级管理层普遍对物理网点比较重视，网点的台席和人员配置相对较为宽松，造成不少网点开办台席较多、柜员排班宽松、台席业务量不饱和的状况，一些网点老年客户、低端客户云集，挤占了绝大多数的柜台资源。同时，信贷人员满负荷工作，直接导致调查和检查力不从心、开拓市场力不从心，人力吃紧，隐患重大。

    针对这些情况，邮储银行赣州分行从２０１３年１０月起，对全市网点人员进行了“优化作业组织，盘活人力资源”工作。该行首先对网点的基本情况进行了摸底，了解每个网点的业务量、台席数量、营业员人数、排班方式、营业员工作时间等，摸清网点的旺季分布，业务高低峰时间分布等。接着对全市网点进行了统一规范，全面推行朝九晚五工作制，同时对网点柜员实行弹性排班，核定工作时间，规定每周不得少于４０小时。该行还加强自助渠道建设，大力培养客户对电子银行的使用率，加强自助设备的投放力度，对业务量大的网点增设VIP台席和非现台席，有效减轻柜台压力，减少台席数量，盘活出高柜人员。

    通过对网点高柜的整合，全市系统共计盘活出高柜人员５３人，其中，大堂经理增加５人，综合客户经理增加１１人，信贷客户经理增加３７人，大大充实了营销队伍，缓解了信贷人员吃紧的问题。同时，台席数量的减少逼迫各支行对自助渠道建设空前重视，截止到２０１４年１０月，一年内，全市系统新增自助银行网点１５个、新增CRS、ATM４８台、电子银行替代率达到了６８．９％，一直稳居全省系统首列。

    第二步：精简市本后台人员，组建风控队伍

    推进时间：2013年12月-2014年12月

    ２０１３年，邮储银行赣州市分行信贷审查审批人员平均每天审批量为８．８笔，远远超出总行要求的不得超过５笔的最高限，尽管如此，各县支行仍在抱怨审批速度过慢，影响了业务的发展。２０１３年９月机构改革以来，信贷检查职能分别归口到三农部、消费部、小企业信贷部、授信管理部等多个部门，检查人员严重不足，且容易形成各部门多头检查，基层单位和信贷客户不厌其烦。

    为更好的把控风险，确保信贷业务在合规经营的情况下快速发展，邮储银行赣州分行决定组建两支队伍，一是组建信贷审查审批派驻队伍，县支行审查审批人员由市分行直接派驻，缩短了贷款的审查审批时间，促进县支行业务发展。同时，派驻人员能更好的掌握当地市场情况，从而能更好的把控、防范信贷风险。二是组建信贷检查中心，全市系统将信贷各业务部门的检查职能上收至检查中心，信贷检查中心每个月要对各县支行进行至少一次的业务检查，实现了业务检查的常态化。

    据了解，审批人员和检查中心人员都是从市分行后台人员中进行压缩、挑选而出，２０１４年１月，第一批派驻人员６人到位；２０１４年４月，第二批派驻人员４人到位。目前，正在进行跟班的有５人，预计到２０１４年底实现１７个县全部派驻到位。同时，市分行还抽调了３名懂业务、责任心强的员工组建了信贷检查中心，整合了信贷条线的检查资源、节省了检查成本，有效避免了市分行部门对信贷业务的多头检查。

    第三步：二次盘活网点人员，优化网点结构

    推进时间：2014年7月-2014年8月

    为更好的优化网点人员结构，充分发挥前台营销人员的积极性和创造性，打造高素质的综合客户经理队伍，邮储银行赣州市分行决定对全市网点人员进行定岗定编。

    市分行要求每个网点配备充足的营销人员，县城网点必须配备一名大堂经理，全市后台所有客户经理全部下层至网点，同时不断充实网点客户经理队伍，且网点客户经理人数必须超过网点总人数的１／３。每个网点按照储蓄余额设定台席数量和柜员数量，所有对公网点由原来的２名对公B柜减少为１名。在减少高柜台席的情况下，保证服务质量不下降，大堂经理做好客服分流工作，把部分客户分流到非现金台席或自助设备办理业务。

    通过网点人员定岗定编，大大扩充了网点营销队伍，提升了赣州邮储银行的公众形象，同时也为大客户提供了更为优质的服务。截至１０月底，全市网点人员共计６２５人，其中网点负责人６２人，柜员（含个人、公司、营业主管）２７９人，其中公司柜员较原来减少９人，大堂经理由原来的３３人增加至现在的５１人，营销人员由原来的１５４人增加至现在的２３３人。

    第四步：减少基层工作流程，后台支撑前台

    推进时间：2014年9月-2014年10月

    面对县支行后台人员多、对口市分行部门多、工作繁杂的问题，赣州市分行决定对县支行后台人员进行精简，要求后台人员要充实到前台，充实到营销一线中。

    市分行首先对各县支行后台人员的配备情况进行了摸底调研，分析后台能否还能调配出人员至前台。人力资源部确定了于都、会昌、定南三个县支行，分别对当地中国银行的人员配备和业务发展基本情况进行重点调研和了解，并针对本行情况，分析能否借鉴中国银行人员配备模式进行有效的后台人员压缩。

    结合调研的实际情况，由市分行专门行文下发，要求市行各部门尽量减少县支行后台工作量，减少不必要的工作流程和上报材料，市分行能处理的事情不能要求县支行处理。同时也借鉴中国银行在岗位设置上充分体现后台向前台倾斜的体制，大力压缩了后台管理人员，将有限的人力物力放至前台。在信贷风险控制上坚持做到严把贷后审查和贷后检查关，严格配齐贷款审查审批和贷后管理人员。

    市分行还要求所有员工能熟知本行的大部分业务及产品，能胜任于任何岗位，每个员工都是“全能员工”，所有的业务都能随时随办。但因该行在硬件设备和系统支撑、员工综合素质方面与中国银行还是有一定差距，不能完全照搬其模式，在员工综合素质等方面的打造上，还需一个较为漫长的过程。

    据悉，经过此次调整，６个县支行（大余、上犹、会昌、定南、于都、南康）共调整出１２名后台管理人员充实到前台；一些县支行通过由支行长、后台人员替班大堂，解决了网点大堂经理不能轮休的困难；还有部分县支行则通过后台管理人员兼职营销人员、部分营销部门下层至网点等方式有力支撑了前台业务的发展。

    第五步：再次盘活市本后台人员，提升工作效率

    推进时间：2014年10月-2014年12月

    鉴于赣州市分行后台存在部分员工不能熟练操作电脑，以致不能很好的胜任本职工作的情况，该行决定人尽其才、物尽其用，把合适的人安排到适合的工作岗位上去。

    市分行要求各部门对部门人员进行摸底和梳理，理清哪些人员不适合现有岗位的工作，又应该到哪些岗位去。同时，对市分行后台实行岗位工作量限制度，每个人的岗位职责和工作量明确分配，对每个人最小和最大的工作量进行限定，一方面保证人人满工作量，避免人力资源浪费；另一方面，对超工作量情况要进行科学限定，避免由于无限超量导致顾此失彼。

    经调整，市分行１４个部门中有１３个部门进行了人员精简或变动，工作能力强的员工已被调至前台或业务部门。如法律合规部年纪较大的员工被调整至纪检监察部和安全保卫部等部门，年轻、高学历的应届研究生则到法律合规部等。此次对市分行员工的安排大体体现了“各尽其才”的原则，后台人员由２０１３年底的１２８人减少为现在的１１５人。

    历时一年，经过五步层层推进式的人力资源盘活，全市邮储银行营销人员从１４６名增加至１９２名，信贷从业人员从１１６名增加至１５９名，新组建的信贷派驻队伍和检查中心共计１８人。赣州邮储银行的营销实力、风险防控能力、发展后劲均得以显著增强，各项业务发展也上了一个新台阶。截至９月底，全市系统共完成营业收入４．４２亿元，完成利润２．３４亿元，已超额完成全年利润计划，收入、利润总额均列全省系统第一；人均创收和人均创利均在全省系统排名第一。

    但这并不意味着人力资源管理工作可以告一段落，在本次盘活中，还有不少的工作仍有待于进一步完善和整改。据介绍，在接下来的计划里，该行还将继续强化员工科学选拔、岗位培训力度，提升员工的综合素质；进一步加强对岗位设置的优化，打造流程化银行；优化对员工的绩效考核、合理激励，以达到人力资源使用的最优化，为企业的健康发展提供更有力的保障和支撑。（赣州金融网）