商业银行发展互联网金融的路径选择

    近年来，银行通过建立网上银行、开发基于移动平台的APP发展互联网金融，但仍然面临巨大的挑战。如阿里巴巴的“支付宝”，利用其强大的电商平台优势，通过快捷支付的模式，把银行服务界面屏蔽在客户的支付流程之外，银行只扮演“账房先生”的角色，逐步被边缘化。究其原因，通过实体网点和网上银行的服务模式，更多的表现为直线、单向的“链式模式”，很容易被跨行业竞争的平台模式所覆盖。

　　转变商业模式是银行业转型的关键

　　互联网金融的发展趋势是平台商业模式，因此，商业银行要在思维模式和盈利模式等方面及时转变以迎接互联网金融带来的挑战和契机。

　　第一，要摆脱传统思维模式，先要摒弃产业链是单向垂直流向的看法，将互联网平台“开放、协作、分享”的精神融入到银行业务中。这种平台精神活化在商业活动中，能够为企业带来更多创新性的机遇和更广阔的市场。例如，早期，当搜索引擎刚面世时，百度、谷歌等公司将各自的搜索技术卖给像新浪、雅虎等一些大的门户网站，赚取微薄的权利金。然而，当关键词搜索的盈利模式被创造出来后，百度、谷歌便从传统的技术供应商转变为平台服务提供商。互联网上的所有企业或个人，突然都成了他们的使用者与顾客。这种将传统垂直价值链视野转向平台视野的发展，使得这两家公司开启了属于自己的生态圈，并实现了高度盈利。

　　第二，平台模式改变了盈利的着眼点——由传统的产品服务提供者转变为从产业需求与供给之间的连接点寻找盈利契机。在互联网平台模式下，仅仅提供产品和服务已不再是获利的关键。越来越多的企业变换其商业模式，从产品销售转而将自己打造成某种媒介角色的平台。最明显的例子是苹果公司。它的盈利点已从早期硬件产品的贩卖转向以搭建平台生态圈(如iTunes、App Store)来赚取佣金。这也同样适用于互联网时代的金融业。为应对互联网时代的来临，银行业建立了“实体网点＋网上银行”的模式，通过新的网络渠道来增加与客户的接触点。然而这种直线、单向、传统的商业模式十分容易被具有平台优势企业所击败。这些平台企业将银行“管道化”，使银行失去了与客户的接触点，弱化了银行创造价值的能力。

　　相对于互联网企业，银行更懂金融，只要在战略上高度重视，及早部署也能够抢占互联网金融的制高点。首先，互联网技术为大型银行克服大企业病提供了技术基础。大企业病的本质是企业的管理能力和管理幅度之间不匹配、信息不对称和信息传导不畅等原因造成的。这些大企业病在银行信息化过程中可能得到缓解。其次，互联网银行为改善客户服务提供了新的解决方案。特别是在小微企业贷款和消费贷款方面。商业银行可以通过数据挖掘和分析，提前发现潜在客户和客户的潜在需求，开发满足客户需要的金融产品和服务，主动向客户提供信息和服务。这将有助于银行更好地适应利率市场化的趋势，从目前重资本的经营模式向轻资本经营模式顺利转型。

　　第三，建立良好的“生态系统”是银行转型和盈利的关键。平台企业不仅是提供渠道的媒介、提供机会的中间商，它的核心利益是建立起完善的“生态系统”，让有利益相关性的诸多群体彼此交流互动，实现价值的飞跃，达到“1+1=10，2+2=100”的效果，例如淘宝网上购物平台。同样，银行只有通过构筑开放的金融服务平台，连接四面八方的多边市场才是发展方向。因此，平台商业模式需要银行从根本上改变经营管理模式。平台的商业模式则基于网络互联和资源共享，通过民主化生产和个性化创造实现价值的增值。这种模式进一步模糊了生产者与消费者的界限，也模糊了专业与业余的界限。在经营模式上不能仅仅局限在内部资源的范围，要把如何利用外部资源形成网络效应作为重点，通过在传统银行体系之外，建立一个新型的组织去贯彻实施平台战略。

　　商业银行发展互联网金融的路径选择

　　商业银行发展互联网金融的路径大致有三种。第一种是以建行为代表的自建平台模式。建行的“善融商务”以“亦商亦融，买卖轻松”为出发点，面向广大企业和个人提供专业化的电子商务服务和金融支持服务。第二种是以招行为代表的平台合作模式。今年7月，招商银行(600036,股吧)宣布升级了微信平台，推出了全新概念的首家“微信银行”。其利用腾讯建立的微信平台，整合了包括集借记卡、信用卡业务为一体的全客群综合金融服务平台，可以实现转账汇款、手机充值、预约办理等一系列服务。第三种是银行通过收购现有互联网平台实现。这种模式是以银行为主体，通过收购已有的互联网平台，并将银行自身业务的融入来实现互联网金融的发展。

　　以上三种发展路径，各具优劣势。从安全性来看，第一种自建型和第三种并购型是比较安全的，因为不存在与其他平台间的利益博弈问题。从发展速度来看，第二种平台合作的方式能够在较短时间内借助双方已有的品牌和市场迅速扩大新业务的市场份额和影响力。从银行对平台的控制力来看，第一种和第三种更具优势，因为银行可以控制整个互联网平台的商业运作，可适时地在其他业务板块中植入金融业务，而在第二种模式下，银行还需要与合作平台进行利益博弈。

　　从银行转型的角度来看，我们要特别关注用什么样的方式更能推进银行的转型，在战略层面上实现长久的发展。一个企业之所以在市场上能屹立不倒是因为其独特的核心竞争力。这种竞争力是由资源、流程和价值观构成的。资源是企业的硬实力，较为容易在机构之间或内部流动。流程是将资源转化为价值的过程，是企业在持续经营过程中形成的“习惯”，是对过往成功经验的积淀，但却往往是转型障碍的来源。价值观实质上是资源配置优先性决策的标准。不同的价值观决定了企业的成本结构和业务模式。价值观的转变更不是一朝一夕之功，是企业转型的难点。在现实中，很多企业转型表现的形似而神不似，究其原因是仅实现资源的流动，却没有形成转型目标所需的流程和价值观。以“互联网金融”为切入点的银行转型也面临同样的问题——银行内部能否形成与互联网金融相契合的流程和价值观，进而引导资源的合理配置？从这个意义上讲，收购一家成长中的具有网络金融基因的企业不失为一种战略选择。