三家股份行相继完成换帅 新一轮竞赛在即

    本报记者 史进峰 北京报道

“今年是一个大年份。”

9月25日，某股份行高层意味深长地向本报记者坦言。他口中的大年份，指的是中小银行集中换帅。

短短一个月内，三家股份行相继完成换帅。9月初，56岁的朱小黄接替陈小宪出任中信银行行长一职，在此之前，与中信规模相当的浦发银行，由中国金融期货交易所总经理朱玉辰出任行长一职。9月24日，平安银行宣布孙建一和邵平分别接替肖遂宁和理查德出任整合后平安银行董事长和行长。

上述人士告诉记者，随着换帅的完成，中型银行新一轮竞争格局洗牌在即，“相信年底，无论规模还是净利润都会有一场排名大赛。”

“邵平同时也参加过浦发银行的竞聘。”26日，民生银行一位人士告诉记者，相较浦发，拥有相同市场基因和民营背景的平安，或许更适合这位银行家。

2009年开始，民生银行凭借精心打造的“商贷通”业务引领行业风骚，此番邵平入主平安，更被业内视为民生经验推广的机会。知情人士透露，深发展此前小微金融的负责人也恰来自民生。

“民生和兴业银行这几年业务特色很明显，一个主打小微，一个主打‘银行中的银行’，业务扩张都很快，”上述人士分析，再加上刚刚完成整合、雄心勃勃的平安银行，三家银行“弯道超车”的决心都不小。

而股份行传统“三强”的招商、中信、浦发银行，无论是“老人”马蔚华，还是“新人”朱小黄、朱玉辰都需要直面的一大课题是，如何在巩固传统业务优势的同时，重新审视发展战略与银行转型使命？

“民生这两年扩张极快，号称一年超中信，两年赶招商。”一位业内资深人士分析，一些银行已经感受到了民生咄咄逼人的追赶势头。

老“三强”：总资产排名拉锯战

这一个月，朱小黄或许是最繁忙的人之一：9月8日中信银行25周年庆典首次亮相，到9月中旬飞赴呼和浩特参加一年一度的全国股份行联席会议，间或一连串密集的总行各业务条线和各地分行调研。

“中信未来的方向是什么，怎么做，朱行长的思路是相当清晰的。”26日，一中信人士向本报记者直言。

面对中信近3万亿资产规模的体量，朱小黄的治行思路是，“既要树立大银行战略，也要保持中小银行机制灵活的战术。”

“中信要树立大银行的雄心，在情理之中。”在上述股份行高层看来，无论是资产规模还是净利润等各项经营指标，中信银行一直位居股份行前两位，此番中信集团聘请拥有30年银行业从业经验的朱小黄，目标是明确的。

12家股份行若简单排名，仅以资产规模和净利润两项关键指标看，位列第一的招商银行资产规模上半年突破3万亿，较年初大增18.88%，中信则采取了较为谨慎的资产扩张策略，总资产反被浦发银行超越。

“这几家银行最近几年总资产排名近乎拉锯战。”上述人士说，“年中超越，年底就会被反超，同业业务是一个很好的调节工具。”

同业不仅是规模扩张的利器、有效的盈利手段，还是重要的资金来源。2011年下半年开始，各银行纷纷提出自己的“大同业”战略。目前，兴业银行是唯一一家同业往来资产和同业往来负债过万亿的股份行，同业规模超过2.2万亿，浦发银行则居第二。得益于同业资产往来翻番，招行亦一举突破3万亿总资产大关。

“我们的储蓄、利润都比招行高，但招行的资产规模反而超过我们，就是因为买入返售。”中信银行人士透露，该行年初从深发展重金挖来团队，打造了一个与对公、零售同等重要的金融同业部。

四银争雄 股份行新一轮竞赛在即

对于这三家即将或者已经迈入3万亿资产大关的银行而言，未来竞争不仅是资产规模和盈利竞争，更是经营模式之争。

马蔚华三年前提出二次转型，即在业务重心转向零售和中小企业贷款的基础上，招行要向资本节约型银行全面转型，“用最小的资本消耗，实现盈利最大化”。

这两年，马蔚华又将目光投向方兴未艾的移动支付领域，将其放在与13年前网银改变招行同等重要的历史位置。前不久，招行联手手机制造商HTC推出“国内银行在移动支付产业新标准下的首款移动支付产品。”

移动支付的崛起或将重新塑造银行竞争格局，招行副行长丁伟道破招行涉水移动支付的逻辑，招行全国网点仅900多家，工行网点1.7万多家，交行2700多家，招行靠物理网点难以和四大行竞争，互联网带来了超越的可能性，“招行整体规划是要通过互联网带动整个零售业务的发展。”

这一点与朱小黄不谋而合，知情人士透露，曾经在建行主管过零售业务条线的朱小黄，上任伊始也提出，中信未来将通过物理和虚拟网点两条腿走路，推进零售银行业务，移动支付将是重点打造的“精品”。

新势力“个性化”赶超

摆在传统三强面前的现实是，近三年来，以民生、兴业、平安为首的股份行追赶势头惊人。

仅以净利润指标为例，2011年全年，招商、中信分别以362.29亿、308.19亿位列前两位，但资产规模较浦发少4200多亿的民生银行，以全年279亿元的净利润超越了浦发位居第三，兴业则以255亿元的水平紧跟浦发之后。

民生的小微金融业务成为同业争相学习和模仿的对象。光大银行总行一位参加过调研的人士告诉记者，“小微贷款跟技术没关系，而是跟审批文化和风险理念有关系。”

在民生小微领域，一个风险经理可能要面对四个客户经理，但在其他银行，信贷审批的独立性仍被奉为金科玉律，突破有一定难度。

此番，在民生银行拥有近17年工作履历的邵平出任平安银行行长，被外界视为民生经验的推广。

“平安已将客户战略调整到中间层（中小企业、小微企业）。通过建立和加强主办银行关系，带动例如结算业务等的附加业务发展。”一位接近平安银行的人士表示。

平安的扩张决心不言而喻。

今年中期业绩会上，平安管理层表示，该行全年计划新增2家省级一级分行、5家二级分行、60家营业网点。“上海资金交易大厅也将在9月对外营业，共有140多个席位，有助于同业业务的快速增长。”

“两行合并后，将依托平安集团综合金融平台，积极发展交叉销售业务。”上述人士透露，比如信用卡业务，目前通过交叉销售实现的月均新发卡量达到20~25万张。还有存款吸收，托管业务，以及小企业综合金融服务。

“平安集团7200万客户，目前仅有300万是平安银行客户，渗透率很低。”上述人士透露，平安银行依托集团平台发展，未来提高空间很大。

对于兴业而言，作为国内最早试水同业业务的银行，其“银行中的银行”正在成型，同业资产往来给兴业带来的不仅是规模的高速扩张，更是利润。

此外，2012年上半年以来，兴业银行在事业部改革领域的尝试也颇为瞩目，今年4月，兴业总分行层面的三大条线业务架构调整出炉，兴业成立了企业金融总部、零售银行总部、金融市场总部，分别由三名副行长领衔。

(21世纪经济报道)