当前应抓住历史机遇,推动中资银行组织架构改革和业务流程再造。这是一项长期而又艰巨的任务,主要涉及四方面内容。
随着农业银行完成股份制改造和公开上市,我国主要商业银行都已经成为上市银行。银行业的股份制改造和公司治理结构已经有了里程碑式的进步。但接下来中资银行该怎么做?
我认为,应借势巴塞尔新协议(III),结合我国银行业的实际情况,抓住当前和未来一个时期难得的历史性机遇,推动自身实现脱胎换骨式的组织架构改革和业务流程的改造,只有这样才能使相关的监管要求真正落到实处,为中资银行百年基业打下坚实基础。
1、深化组织架构改革,构建业务条线垂直运作管理和考核为主、横向管理为辅的业务单元制。
具体而言,一是进一步以客户为中心梳理和整合主要业务板块,如前台重点是根据中资银行的业务构成,建立企业与机构业务板块、零售与私人银行业务板块和市场与资金业务板块;而在中后台清晰地构成风控、营运、IT、战略和人事等板块;使这些板块更清晰地按照以客户为中心的要求设置,顺应本外币业务一体化运作的趋势,为流程优化创造条件,打好基础。
目前部分主要商业银行已经大致合理划分了业务板块,但在板块内部构成的合理性和分行相应板块协调性方面,仍有进一步梳理完善的空间。
二是推进业务条线垂直运作、管理与考核,形成业务单元制。加快推进业务条线垂直运作、管理改革的进程,使事权、人权和财权逐步过渡到以业务单元为主,推行垂直管理为主,分行横向管理为辅的模式;推行全行业务单元的一体化考核,明晰业务单元的绩效;在总行层面形成相对独立的业务单元领导体制,不断加强对分支机构的垂直管理。以条线垂直为主、横向管理为辅的模式彻底取代“块块”模式,使组织架构与业务流程更好地相匹配。
近年来,部分中资银行在总行层面设置了业务板块或条线的委员会制度,如前台涉及业务推进职能,取得了较好的效果。下一步应强化委员会对全行整个条线的协调、管理和考核的职能,以有效推进条线经营管理的步伐。
2、推进营运条线改革,实施后台业务集中化
成立真正意义上的总行业务处理中心,并根据需要成立若干分中心,包括结(清)算中心、单证处理中心、票据中心、信用卡账户管理中心、放款中心和托管业务处理中心等纯业务操作中心。
利用电子影像技术和工作流技术,将过去分支机构处理的后台业务包括复核、授权、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理,实现分行前台受理、中心后台处理的运营模式,使基层机构网点成为客户营销和服务平台,以增强客户服务能力、提高运作效率,更有效地控制操作风险。
近年来,部分主要商业银行在营运改革和后台集中方面投入了大量的财务和人力资源,取得了明显成效。但进展较多的是在新建机构方面,存量机构的后台业务集中仍有待继续推进;营运条线改革尚需进一步清晰目标、大力推进。
3、实施各项业务流程的整合与优化
在实施以客户为中心、以条线垂直运作、管理和考核为主的组织架构以及集中整合后台业务的同时,开展各项业务流程再造工作,大的方面来说,主要涉及企业与机构业务单元、零售与私人业务单元、市场与资金业务单元以及风险管理、财务管理、人力资源、营运管理以及IT等。
重新审视这些业务的发生、发展和终结,按照客户便利、简便快捷和以利内控的要求,梳理、优化和整合各项业务流程。这方面的作业近年来中资银行持续在推进,但由于理念、架构等方面的限制,成效不够明显。
4、实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化
在以客户为中心进一步深化架构再造、实施条线垂直运作管理与考核、推进后台业务集中化和优化业务流程的同时,充分运用先进的电子技术手段,将优化了的业务流程编制成信息化的系统运作程序,使各项业务都转换成自动化、标准化和智能化的电子流,更好地实现高效运作和强化风险控制的目的。从中长期看,中资银行在这方面仍然任重而道远。
我认为,上述四大任务之间关系十分密切。以客户为中心是组织架构改革和业务流程再造的内在要求和运作目标,以条线垂直运作管理考核为主的组织架构则是流程优化的基础和条件,后台业务集中化和各项业务流程的优化是业务流程再造的核心内容,而标准化、信息化、自动化和智能化则是业务流程再造实现的重要技术方式。
按照上述任务实施的组织架构改革和业务流程再造,将推动中资银行的运行和管理带来八个方面的提升。
一是较好地贯彻以客户为中心的经营理念,优化对客户和银行有附加值的业务流程。
二是以纵向顺畅流动的业务流程,保证法人战略意图得以有效地贯彻执行。
三是强调业务条线的系统营销和系统管理职能,确保各大单元业务在相对独立的前提下在银行内部顺畅的流动。
四是实现从职能管理到面向业务流程管理的转变,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行方面。
五是形成简洁、高效的业务流程,缩短信息沟通的环节和时间,提高对顾客和市场的反应速度与内部组织运转效率。
六是修正流程局部较优而整体偏弱的状况,构筑整体业务流程优化的系统平台。
七是形成由流程控制、制度控制、电脑软硬件控制和权限控制的立体型风险控制体系,强化风险管控。
八是充分运用现代信息技术,实现信息共享和并行的自动识别、分析和决断的作业流程。
组织架构改革和业务流程再造是未来一个时期中资银行进一步深化内部体制机制改革创新的核心内容,也是中资银行提升国际竞争力的重大实践之一。这项改革和创新应结合我国国情和商业银行的实际加以稳步推进,有利、有节和有序地开展。
在我国,确实存在着一系列限制组织架构改革和业务流程再造的外部因素,包括不合理的区域管理和行业监管等方面,在技术上也存在某些障碍,当然还存在一系列相关风险。但从在中国经营的外资银行已成功地实施先进架构和流程的实践来看,上述制约和障碍不是不可以逾越和克服的。
我认为,成功的关键在于:银行内部中高级管理人员的理念真正得到更新、高级管理层以终身银行家的姿态,信念坚定和一以贯之地付诸实施;在银行内部实事求是地树立商业化的运行理念,以市场化的方式来推进内部架构流程的改革和再造;监管部门大力提倡并以实际行动给予鼓励和支持。
所有的技术性问题都不可能成为改革创新的“拦路虎”,真正的障碍与风险来自于银行内部的利益相关者,是“心魔”放大了改革的困难与风险。然而,“两岸猿声啼不住、轻舟已过万重山”,随着人民币的国际化,中资银行将大踏步地走向国际,改革组织架构和再造业务流程将成为提升中资银行竞争力的必由之路。
(本文节选自作者研究报告,原题《改革组织架构 再造业务流程》)
